生かされていない資源
ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョンの推進は人権課題であり、それがダイバーシティに取り組む十分な理由である、と私は常々感じていますが、ここでは、少し視点を変えて、ダイバーシティが組織に何かよい影響をもたらすのか、について考えてみたいと思います。
管理職における性別の多様性が組織の業績向上につながったという強力な証拠があります。発展途上国、先進国を問わず、取締役会に女性を含めることが、財務、環境、ガバナンスなどのパフォーマンス、提供されるサービスの質、イノベーションなど、組織の様々な側面を向上させることが、幅広い分野の多数の企業を対象に実施されてきた多くの研究から明らかにされています。
教職員の管理職や教員の女性比率を30％にするという大学の目標は、クリティカル・マス（臨界量）理論に合致しています。クリティカル・マスがあって初めて、女性は新たな視点を提供し、能力やスキルを発揮し、結果として組織のパフォーマンスに影響を与えることができます。多くの研究者は、最低でも「3人」必要であるとしていますが、別の研究からは31％～40％が閾値であるとの結果が導かれています。
「男性」と「女性」は、社会の慣行や規範によって生活、経験、機会が大きく異なるため、違う世界に住んでいるようなものです。「女性」は組織の運営や問題解決において、今まで組織の中心となってきた人たち（男性）とは違う視点や能力を持っているため、組織によい影響を与えることができます。しかし、包摂的な風土がない限り、女性を組織に入れても貢献は限定的なものになります。例えば、日本では育児休暇や介護休暇制度など、女性に対する法的支援が充実している一方で、男性中心の職場風土がジェンダー・ダイバーシティのメリットを阻害していることが指摘されています。
ジェンダー・ダイバーシティは日本ではまだ実現されていません。日本の管理職に占める女性の割合は非常に低く、本学もその例外ではありません。ポジティブ・アクションは、より多くの女性を組織に統合するためのひとつの方法ですが、彼女たちを定着させ、その才能を十分に発揮させるには、彼女たちが活躍できる環境を整備するために長期的に取り組んでいくことが重要です。
Untapped Talents
I always feel that promoting diversity, equity, and inclusion is a human rights issue and that itself is a sufficient reason to commit to it. However, we can also look at the effects of diversity on the organization itself.
There is strong evidence from extant research that gender diversity in management has led to better organizational performance. Many studies conducted on a large number of firms in various sectors in both developing and developed countries have found that the inclusion of women on the board of directors contributed to better financial, environmental, and corporate governance, improved quality of service provided, and innovation.
The university’s goal of 30% of women in university management and among teaching staff is consistent with the claim of the critical mass theory that only when there is a critical mass that women will be able to provide new perspectives, use their abilities, and skills, and as a result influence group performance. Empirically, many researchers have used “3” as the threshold, while others have found 31% - 40% to be the critical threshold.
Social practices and norms have rendered the lives, experiences, and opportunities of “men” and “women” very different. “Women" can have a positive impact on an organization because they have a different perspective and ability to manage and solve problems than those who have been at the center of the organization (viz. men). However, research has also shown that the contribution of women and other minorities will be limited unless there is a normative acceptance of diversity. It has been pointed out specifically that while there is substantial regulatory support for women in terms of parental and homecare leave policies in Japan, the male-centered work culture has severely compromised the benefits of gender diversity.
Gender diversity is not yet a reality in Japan. The percentage of women in management in Japan is very low, and our university is no exception to this pattern. Affirmative action is one way to integrate more women and minorities, but to make them stay and fully tap their talents would require a long-term commitment to providing an environment where they can flourish.
ダイアナ コー
法政大学ダイバーシティ推進・男女共同参画推進担当常務理事、副学長
グローバル教養学部教授